Я придерживаюсь такого мнения, что нужно брать и делать. Как не создавай ту или иную мотивацию внешними обстоятельствами, все равно в конце концов не останется ничего, кроме твоего решения в конкретный момент. Делать или не делать.Сообщение от Дэнни
Кунсанг, а не могли-бы Вы как-то создать и выложить электронную копию этого текста?
Попробую попереводить этот текст и по частям выкладывать. Он не такой большой и думаю, что надолго это не затянется.
Дечен Намдрол (07.10.2013)
Очень интересный заголовок , Кунсанг! Это более современный труд или же он ближе к каноническуму труду соответствующей школы? Конечно, неплохо бы его иметь в электрронном виде!
Конечно, начнешь делать, если ты в этом видишь неумолимый смысл , но важен индивидуальный план, как делать оптимально и построить всё это на несколько ходов вперед, что бы не оглядываться назад и не тянутся к тому, чего бы ты все же хотел раннее . Надо понимаать из чего состоит человек в принципе!
Четкого направления на следующий полезный шаг в практике с видением и учетом своих психологических особенностей.
Конечно , оптимальная частота, и если это действительно твой учитель, которого ты видишь, как максимальноо опытного практика, видящего твои особенности , тогда ты не будешь воспринимать его , как обычного человека! До тех пор, пока не превзойдеш его
Понятно, спасибо.
Вот хороший ответ:
В середине 2000-х инженер
Питер Скилман из корпорации
AutoDesk (выпускающей
известную чертежную программу
AutoCAD) изобрел простенький
тест на командное мышление,
называемый "Marshmallow
Сhallenge". Командам-участницам
даются:
- Кусочек зефира (marshmallow)
- Штук 20 соломинок спагетти
- Отрезок клейкой ленты
- Отрезок бечевки
Задача простая: соорудить с
помощью лишь
вышеприведенных материалов
конструкцию, возвышающую
зефир на максимально
возможную высоту. Конструкция
должна стоять на
горизонтальной поверхности
(т.е. нельзя, например,
приклеить зефир к стенке). Срок
- 20 минут.
Казалось бы, ничего сложного в
задаче нет. Склеить соломинки
скотчем, воткнуть одними
концами в зефир, перевернуть и
установить на подобие штатива.
Из бечевки можно сделать
лежащий периметр, не дающий
поддерживающим зефир
соломинкам просесть под весом
конструкции. Предварительно
склеив соломинки попарно для
повышенной прочности, можно
без особого труда возвести
трехногое сооружение высотой в
три соломинки.
Практика, однако, оказалась
разочаровывающей, причем чем
квалифицированные были
команды, тем плачевнее
оказывался результат. Хуже всего
с задачей справлялись команды
состоящие из директоров, вице-
президентов корпораций,
бизнес-аналитиков, выпускников
элитных бизнес-школ. Немногим
лучше были результаты
инженеров, программистов,
ученых. И дело было даже не в
отсутствии навыков физического
труда - часто время истекало,
прежде чем кто-нибудь вообще
прикасался к зефиру.
Обсуждалось все - теоретическая
прочность соломинок, проблемы
балансировки, правильная
геометрия, нужное количество
ножек, оптимальный способ
склеивания. Если кто-то пытался,
наконец, взять в руки соломинку
или зефир, на него шыкали
остальные - не сломай, мол,
раньше времени, сначала ведь
все нужно обсудить и
запланировать! Когда же время
подступало к концу, в команде
начиналась паника, еще больше
парализующая прогресс. В
среднем итоге у таких команд
зефир поднимался лишь на
высоту одной соломинки, а
почти треть команд вообще
ничего не успевали соорудить.
Учителя, секретарши, рабочие,
справлялись с задачей
значительно лучше - в среднем,
поднимая зефир на полторы-две
соломинки.
Лучше всего же, на среднюю
высоту в 2.5 соломинки,
поднимали зефир... дети из
детского сада. Пятилетние
малыши справлялись с задачей
намного лучше, чем директора с
многомиллионными окладами!
Этим экспериментом Питер
доказывал, как корпоративное
мышление полностью
парализует способность
экспериментировать и
добиваться результатов.
Коллективный директорский
разум погрязал в абстрактных
расчетах, и никто не хотел брать
ответственность за принятие
решений. Пытаясь предугадать и
запланировать всевозможные
сценарии, в итоге коллектив
оказался неспособным решить
простую задачу. А ведь в
реальной жизни от такого
паралича зачастую страдали не
игрушечные конструкции, а
крупные проекты под
управлением таких коллективов.
Что и объясняло, по мнению
Питера, одну из главных причин
массовых срывов сроков и
бюджетов в очень дорогих и
важных проектах.
Благодаря Питеру и другим
подобным мыслителям
возродилось Agile-движение -
предпочитающее затяжным и
сложным планировкам быстрые,
продуктивные разработки,
которые берутся решить одну-
две задачи, но зато решают их
быстро и дешево, чем браться
сразу за двадцать задач и
просрочить их все, потратив
огромногое количество времени
и денег. По их мнению, лучший
на свете дизайн тот - который не
в планах мыслителя, а в руках у
потребителя, а команда из пары-
тройки энергичных инженеров и
дизайнеров часто достигает
лучших результатов, чем целый
корпоративный штат с огромным
бюджетом.
Чтобы достигнуть инноваций,
подвел итог Питер, не нужно
строить комплексы бизнес-школ,
занимать крупные ссуды,
нанимать штат консультантов,
рассчитывать и перерасчитывать
на много лет вперед. Нужно
просто "взять и сделать".
Да , Дмитрий, ответ неплох! Только между проще и сложнее есть вариант- оптимально! Я думаю, что я могу претендовать на скромные завоевания участников из детского сада! Тем более,что задача решается, когда высота может быть и 4 соломинки!
Эту тему просматривают: 1 (участников: 0 , гостей: 1)
Ваши права
Ответить с цитированием